EL MÉTODO DE LOS CINCO POR QUÉS EN EL SINDICALISMO: UNA HERRAMIENTA SENCILLA PARA DETECTAR FALLAS Y MEJORAR

8 de octubre, 2025

 Aprender a mirar más allá del síntoma

En la vida sindical, es común que los problemas aparezcan una y otra vez: baja participación, conflictos internos, desorganización, falta de confianza, comunicación deficiente o incluso decisiones que no se cumplen. Sin embargo, muchas veces los sindicatos solo reaccionan ante los síntomas, sin detenerse a analizar las causas reales de lo que ocurre.

Cuando eso sucede, se entra en un ciclo que se repite: se apaga un incendio, pero el fuego vuelve a encenderse más adelante.

Ahí es donde el método de los cinco porqués (también conocido como el método de los “5 Whys”) puede ser una herramienta poderosa para romper ese ciclo.

Este método, sencillo pero profundamente eficaz, consiste en preguntar “¿por qué?” cinco veces seguidas —o las que sean necesarias— hasta llegar a la causa raíz del problema. No busca culpar a nadie, sino entender el origen verdadero de las fallas para poder mejorar con base en hechos y no en suposiciones.

¿De dónde surge el método de los cinco porqués?

 El método fue desarrollado en la empresa japonesa Toyota, dentro del sistema de producción conocido como “Toyota Production System”. Los ingenieros japoneses descubrieron que, al enfrentar un problema, si se limitaban a solucionar solo el síntoma, este reaparecía. Pero si indagaban cinco veces con la pregunta “¿por qué?”, casi siempre llegaban a la raíz del problema, y entonces sí podían corregirlo de forma permanente.

Aunque nació en la industria, este método puede aplicarse con gran éxito en el ámbito sindical, porque los sindicatos también son organizaciones humanas complejas, con procesos, liderazgos, comunicación, decisiones y resultados que dependen de muchas causas interrelacionadas.

¿Cómo se aplica el método paso a paso en el sindicalismo?

1. Identificar el problema principal.

   Debe ser algo concreto y observable. Por ejemplo: “La asistencia a las asambleas ha disminuido”, “no logramos acuerdos en las reuniones”, o “los nuevos trabajadores no se afilian al sindicato”.

2. Reunir a las personas involucradas.

   El método funciona mejor si participan varios compañeros o compañeras que vivan de cerca el problema. Esto evita que las respuestas sean unilaterales o superficiales.

3. Hacer la primera pregunta: ¿por qué ocurrió esto?

   Y luego, con cada respuesta, volver a preguntar “¿por qué?” hasta llegar a una causa que ya no dependa de otro factor.

4. Buscar la causa raíz.

   La causa raíz es la que, al corregirse, evitará que el problema se repita. No siempre es evidente. A veces no está en lo que se ve, sino en la forma de trabajar, comunicar o tomar decisiones.

5. Diseñar una acción correctiva.

   Una vez descubierta la causa raíz, se debe proponer una acción concreta para corregirla y no volver a caer en el mismo error.

Ejemplo 1: baja participación en las asambleas

Problema: poca asistencia a las asambleas sindicales.

1️⃣ ¿Por qué los trabajadores no asisten a las asambleas?
➡️ Porque dicen que son largas y aburridas.

2️⃣ ¿Por qué son largas y aburridas?
➡️ Porque los temas no se explican de manera clara y no se da espacio para participar.

3️⃣ ¿Por qué no se da espacio para participar?
➡️ Porque la mesa directiva tiene miedo de perder el control del orden y prefiere leer informes sin interrupciones.

4️⃣ ¿Por qué la mesa directiva teme perder el control?
➡️ Porque en el pasado hubo discusiones fuertes y falta de respeto en las intervenciones.

5️⃣ ¿Por qué hubo falta de respeto en las intervenciones?
➡️ Porque no existe un reglamento interno de orden en las asambleas que marque tiempos y formas de participación.

Causa raíz: falta de reglas claras para organizar la participación en las asambleas.

Acción correctiva: crear y aprobar un reglamento de asambleas que fomente la participación ordenada y respetuosa.

Ejemplo 2: los nuevos trabajadores no se afilian al sindicato

Problema: baja afiliación de nuevos trabajadores.

1️⃣ ¿Por qué los nuevos trabajadores no se afilian?
➡️ Porque no conocen bien qué hace el sindicato.

2️⃣ ¿Por qué no conocen lo que hace el sindicato?
➡️ Porque nadie les explica cuando ingresan a trabajar.

3️⃣ ¿Por qué nadie les explica?
➡️ Porque no existe un proceso formal de bienvenida o inducción sindical.

4️⃣ ¿Por qué no hay un proceso formal?
➡️ Porque el comité no lo ha considerado prioritario.

5️⃣ ¿Por qué no lo ha considerado prioritario?
➡️ Porque se ha enfocado en resolver conflictos laborales y no en fortalecer la identidad sindical.

Causa raíz: falta de una estrategia institucional de bienvenida e información para los nuevos trabajadores.

Acción correctiva: crear un programa de inducción sindical que se aplique a cada nuevo ingreso, explicando derechos, beneficios y formas de participación.

Ejemplo 3: conflictos internos en el comité

Problema: constantes desacuerdos entre los miembros del comité sindical.

1️⃣ ¿Por qué hay desacuerdos frecuentes?
➡️ Porque no se ponen de acuerdo en las decisiones importantes.

2️⃣ ¿Por qué no logran acuerdos?
➡️ Porque cada quien tiene información diferente sobre los temas.

3️⃣ ¿Por qué tienen información diferente?
➡️ Porque no se comparten los documentos ni los avances entre todos.

4️⃣ ¿Por qué no se comparten los documentos?
➡️ Porque no existe un sistema claro para registrar y compartir información.

5️⃣ ¿Por qué no existe ese sistema?
➡️ Porque nunca se estableció un método de comunicación interna dentro del comité.

Causa raíz: falta de un mecanismo formal de comunicación y documentación interna.

Acción correctiva: implementar reuniones periódicas con actas compartidas y un espacio digital (como un drive o grupo cerrado) para que todos tengan acceso a la información.

Ejemplo 4: mala ejecución de un acuerdo sindical

Problema: los acuerdos tomados en la asamblea no se cumplen.

1️⃣ ¿Por qué no se cumplen?
➡️ Porque nadie da seguimiento después de la reunión.

2️⃣ ¿Por qué nadie da seguimiento?
➡️ Porque no se asignan responsables específicos.

3️⃣ ¿Por qué no se asignan responsables?
➡️ Porque en las actas no se deja claro quién debe hacer qué.

4️⃣ ¿Por qué no se deja claro en las actas?
➡️ Porque el secretario o secretaria no tiene un formato definido para registrar compromisos.

5️⃣ ¿Por qué no existe un formato definido?
➡️ Porque nunca se ha diseñado un procedimiento formal de cumplimiento y evaluación de acuerdos.

Causa raíz: falta de un sistema de seguimiento de acuerdos.

Acción correctiva: crear un formato estándar de actas donde se registren compromisos, responsables y fechas límite, y revisarlo en cada sesión.

Ventajas de aplicar los cinco porqués en el sindicalismo

• Fomenta el pensamiento crítico. Enseña a no quedarse con la primera explicación, sino a profundizar.

• Fortalece la participación democrática. Involucra a todos en el análisis de los problemas, haciendo sentir que cada voz importa.

• Evita la repetición de errores. Atacar la causa raíz reduce los conflictos recurrentes.

• Promueve la transparencia. Las soluciones se construyen con base en hechos, no en suposiciones o culpas.

• Desarrolla liderazgo colectivo. El proceso enseña a razonar juntos, y no a imponer decisiones.

Consejos para aplicarlo eficazmente

1. Evita culpar. El método busca entender, no señalar. Cambia “¿quién tuvo la culpa?” por “¿qué nos llevó a esto?”.

2. Sé paciente. A veces la causa raíz no aparece al tercer “por qué”. Puede requerir más preguntas o varios encuentros.

3. Registra el proceso. Es útil anotar cada respuesta y compartir el análisis con los demás.

4. Verifica la causa. Antes de actuar, asegúrate de que la causa identificada realmente explica el problema.

5. Convierte el análisis en acción. De nada sirve encontrar la causa si no se implementa una solución y se le da seguimiento.

Preguntar para crecer

En el sindicalismo, preguntar “¿por qué?” no debe verse como una forma de cuestionar la autoridad o generar conflicto. Al contrario, es una forma de crecer como organización. Cada pregunta nos acerca a la comprensión profunda de lo que sucede y nos aleja de las soluciones improvisadas o emocionales.

Los sindicatos que aprenden a mirar más allá del síntoma y a encontrar las causas verdaderas se vuelven más fuertes, más unidos y más capaces de responder a los desafíos del mundo laboral. El método de los cinco porqués es, en el fondo, un ejercicio de madurez colectiva: la capacidad de analizar con serenidad, reconocer errores y aprender de ellos para construir un sindicalismo más inteligente, más humano y más efectivo.

 

ÁREA JURÍDICA LABORAL

Paulina, Marla y Gabriel

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO FRENTE AL PENSAMIENTO REACTIVO

7 de octubre, 2025

La diferencia entre apagar incendios y construir caminos duraderos en el sindicalismo

En el día a día , los dirigentes sindicales se enfrentan a múltiples retos: desde la defensa de derechos adquiridos hasta la presión de nuevas reformas, pasando por conflictos internos, demandas de los afiliados y cambios en el contexto económico y político. Muchos de estos problemas surgen de manera inesperada y exigen una respuesta inmediata. Sin embargo, lo que realmente distingue a un liderazgo sólido de uno frágil es cómo se enfrenta cada situación.

En términos sencillos, podemos decir que existen dos maneras de pensar y actuar: de manera reactiva o de manera estratégica. Ambos enfoques coexisten, pero no tienen el mismo impacto en la fortaleza sindical.

¿Qué es el pensamiento reactivo?

El pensamiento reactivo es la respuesta inmediata frente a un problema que ya está presente. Es como encender las luces de emergencia en un auto cuando ya estás detenido en la carretera: necesario, pero insuficiente si no se tiene un plan para seguir adelante.

En el sindicalismo, se manifiesta cuando los dirigentes solo se movilizan ante una crisis concreta: un retraso en el pago de salarios, una decisión arbitraria de la autoridad, un despido injustificado, una reforma ya publicada en el Diario Oficial. El sindicato corre, responde, protesta, pero lo hace cuando el problema ya está en curso.

Características del pensamiento reactivo:

• Se centra en lo urgente, sin atender lo importante.

• Responde bajo presión, con riesgo de improvisar.

• No previene, solo responde.

• Su horizonte es corto: resolver hoy, sin pensar en mañana.

• Genera desgaste emocional y físico en dirigentes y afiliados.

• Puede transmitir la sensación de desorganización o improvisación.

Un ejemplo común: cuando se anuncia un recorte presupuestal que afecta prestaciones, un sindicato reactivo corre a organizar marchas sin tener información detallada, lo que puede llevar a contradicciones en su mensaje o a divisiones internas.

El problema no es reaccionar, porque hay momentos en los que es imprescindible. El problema es limitarse siempre a reaccionar.

¿Qué es el pensamiento estratégico?

El pensamiento estratégico es la capacidad de ver más allá del presente inmediato. Significa analizar, planear, anticipar y preparar acciones con tiempo. En otras palabras, es jugar ajedrez en lugar de jugar dominó: mientras en el dominó se responde a la última ficha que cayó, en el ajedrez cada movimiento se piensa considerando varias jugadas futuras.

Un dirigente sindical que piensa estratégicamente:

• Identifica tendencias políticas, económicas y sociales que pueden afectar a los trabajadores.

• Diseña planes a largo plazo, no solo para resistir, sino para avanzar.

• Se anticipa a escenarios negativos y prepara alternativas.

• Comunica a los trabajadores con tiempo, evitando sorpresas.

• Convierte los problemas en oportunidades de aprendizaje y crecimiento organizativo.

Ejemplo: antes de que llegue una reforma laboral que busca limitar ciertos derechos, el sindicato estratégico ya cuenta con estudios jurídicos, diagnósticos, campañas de información y propuestas alternativas. Así no solo resiste, sino que puede incidir en el debate público y obtener concesiones favorables.

Comparación: lo reactivo vs lo estratégico

Imaginemos un escenario real: el gobierno anuncia que está preparando una reforma que afectará las jubilaciones.

• Sindicato reactivo: espera a que la ley se apruebe. Cuando ocurre, sale a protestar en las calles con mensajes de rechazo general, sin propuestas claras. Los afiliados sienten enojo, pero también desconfianza porque el sindicato parece llegar tarde. El impacto es limitado.

• Sindicato estratégico: desde que se mencionan rumores de la reforma, organiza mesas de análisis con expertos, informa a sus afiliados, establece alianzas con otros sindicatos y prepara una campaña de comunicación. Cuando la reforma llega al Congreso, ya tiene propuestas alternativas listas y apoyo social construido. La negociación se da en mejores condiciones.

La diferencia es clara: el reactivo llega tarde; el estratégico se adelanta y conduce.

¿Por qué predomina lo reactivo en muchos sindicatos?

Es importante reconocer que el pensamiento reactivo no surge de la nada. Hay varias razones por las que muchos dirigentes caen en este modo de actuar:

1. Sobrecarga de problemas cotidianos: al estar resolviendo temas urgentes todo el tiempo, no queda espacio para planear.

2. Falta de formación en planeación estratégica: muchos líderes sindicales aprenden sobre la marcha, pero no se les enseña a proyectar escenarios.

3. Presión de los afiliados: los trabajadores suelen exigir respuestas rápidas y visibles, lo que empuja a soluciones inmediatas.

4. Falta de recursos: cuando el sindicato carece de equipo técnico o de apoyo externo, es más difícil destinar tiempo y energía a planear.

5. Cultura política del “aquí y ahora”: en muchos contextos, la política laboral se vive en función de la urgencia, no de la previsión.

Reconocer estas causas es el primer paso para superarlas.

Cómo fomentar el pensamiento estratégico en el sindicalismo

1. Formación continua: capacitar a dirigentes y cuadros en análisis político, económico y jurídico.

2. Planeación por escenarios: plantear posibles futuros (optimista, pesimista, intermedio) y preparar respuestas para cada uno.

3. Definición de objetivos claros: establecer metas a corto, mediano y largo plazo, medibles y alcanzables.

4. Creación de equipos técnicos: integrar comisiones de análisis que apoyen a la dirigencia con datos y propuestas.

5. Construcción de redes de apoyo: aliarse con universidades, centros de investigación, legisladores y otros sindicatos.

6. Comunicación estratégica: mantener informados a los afiliados, no solo en crisis, sino de manera preventiva.

7. Evaluación constante: revisar qué funcionó y qué no en cada acción, para aprender y mejorar.

El impacto en los trabajadores

Los afiliados confían más en un sindicato que les demuestra preparación y visión. Un liderazgo que solo reacciona genera frustración, porque transmite que las decisiones se toman tarde o con improvisación. En cambio, un liderazgo que piensa estratégicamente da tranquilidad, incluso en tiempos de crisis, porque proyecta seguridad y capacidad de conducción.

Cuando los trabajadores ven que su sindicato anticipa escenarios, se sienten más protegidos y más dispuestos a participar activamente. Esto fortalece la unidad interna, que es la mayor herramienta de poder de cualquier organización sindical.

Pensar para construir futuro

Enseñar a planear a largo plazo, anticipando escenarios, es una de las tareas más importantes en la formación de líderes sindicales. La urgencia no desaparecerá nunca; siempre habrá problemas que atender. Pero cuando el pensamiento estratégico se convierte en la forma habitual de actuar, el sindicato deja de ser un actor que solo reacciona para convertirse en un protagonista que marca el rumbo.

El pensamiento reactivo puede apagar incendios, pero el pensamiento estratégico construye caminos. Y son esos caminos los que aseguran que los trabajadores de hoy y de mañana tengan sindicatos fuertes, capaces de defenderlos y de adaptarse a los cambios con inteligencia.

 

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ANÁLISIS CRÍTICO DE REFORMAS LABORALES

23 de septiembre, 2025

 

Cómo examinar leyes y cambios sin prejuicios ideológicos, con enfoque técnico y político

En el ámbito sindical, pocas cosas generan tanto debate como las reformas a la legislación laboral. Cada vez que un gobierno o un legislador de cualquier partido político anuncia una reforma a las leyes del trabajo, los discursos se polarizan de inmediato: por un lado, quienes las aplauden como un avance histórico; por otro, quienes las rechazan tajantemente por considerarlas un retroceso. En medio de estas posturas, muchas veces se pierde lo más importante: un análisis crítico, sereno y profundo que nos permita distinguir lo que realmente cambia, lo que se mantiene y lo que puede tener consecuencias a corto, mediano y largo plazo.

El pensamiento crítico aplicado a las reformas laborales es una herramienta indispensable para las personas dirigentes sindicales. Nos permite ir más allá de las consignas, las emociones o los intereses inmediatos, para colocar en el centro lo que verdaderamente importa: la defensa de los derechos de las personas trabajadoras y la construcción de un marco laboral que impulse la justicia social, sin frenar el desarrollo económico.

Este texto busca ofrecer una breve guía para examinar las reformas laborales desde una perspectiva técnica y política, pero sin caer en prejuicios ideológicos.

1. La importancia de un análisis crítico

Analizar críticamente no significa criticar por criticar. Tampoco es aceptar de manera ingenua lo que se nos presenta. Se trata de una postura activa que implica:

• Revisar el texto de la reforma con detenimiento, sin quedarnos únicamente con lo que dicen los medios de comunicación, las redes sociales o cualquier actor del ecosistema laboral.

• Identificar los intereses detrás de la reforma, tanto de quiénes la promueven como de quiénes se oponen.

• Reconocer los beneficios y los riesgos que puede traer, incluso si vienen mezclados en una misma propuesta.

• Adoptar una visión de largo plazo, más allá del impacto inmediato.

Un análisis crítico exige suspender, por un momento, nuestras simpatías políticas o ideológicas, para mirar los cambios con lentes objetivos.

2. Dimensión técnica: entender el “cómo” de la reforma

La primera tarea de una persona dirigente sindical es comprender la reforma en su dimensión técnica. Esto implica revisar cuidadosamente el texto legal, es decir, los artículos que se reforman, se eliminan o se adicionan.

Algunas preguntas clave para esta parte son:

1. ¿Qué leyes se reforman exactamente: (Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Ley Federal del Trabajo -de aplicación supletoria-, Ley del ISSSTE, entre otras)?

2. ¿Cuáles son los artículos que cambian y qué establecían antes?

3. ¿El cambio es de forma o de fondo? (No es lo mismo cambiar palabras para aclarar un procedimiento, que modificar derechos sustantivos como vacaciones, pensiones o estabilidad laboral).

4. ¿Qué problemas busca resolver la reforma y qué mecanismos propone?

5. ¿Existen vacíos legales, contradicciones con la Constitución, Tratados Internacionales o ambigüedades que puedan afectar a las personas trabajadoras?

La dimensión técnica nos obliga a leer con lupa y, de ser necesario, apoyarnos en especialistas en derecho laboral. Una persona dirigente sindical no tiene que ser abogado, pero sí debe tener la capacidad de identificar los puntos neurálgicos.

3. Dimensión política: entender el “por qué” y el “para qué”

Toda reforma laboral responde a un contexto político. Nadie reforma las leyes por simple gusto académico. Hay intereses detrás, tanto del gobierno o partido político que la impulsa, como de los empresarios, los sindicatos y, en general, los distintos actores sociales.

Aquí es donde entra la dimensión política del análisis. Algunas preguntas que conviene hacernos:

• ¿Quién está promoviendo la reforma y con qué discurso la defiende?

• ¿Qué actores la apoyan y cuáles la rechazan? ¿Por qué?

• ¿Qué coyuntura política está detrás? (¿Se acerca una elección? ¿Se busca atender presiones internacionales? ¿Se intenta responder a una crisis laboral específica?)

• ¿Cómo se relaciona esta reforma con otras políticas del mismo gobierno (económicas, fiscales, sociales)?

La dimensión política no se trata de etiquetar la reforma como “buena” o “mala” por provenir de determinado partido político o legislador, sino de entender cómo encaja en el tablero de poder y qué implicaciones puede tener para las personas trabajadoras organizadas.

4. Riesgo de los prejuicios ideológicos

Uno de los mayores obstáculos para un análisis crítico es el sesgo ideológico. Muchas veces se rechaza una reforma simplemente porque viene de un gobierno o partido político con el que no simpatizamos, o se aplaude ciegamente porque proviene de un partido con el que nos identificamos.

El problema de este enfoque es que los trabajadores terminan perdiendo. Una reforma puede traer beneficios genuinos aunque no nos guste el gobierno o partido político que la impulsa. O, al contrario, puede esconder riesgos importantes incluso si proviene de un gobierno o partido político que se dice “progresista” o “amigo de los trabajadores”.

El reto de los dirigentes sindicales es separar la sustancia del discurso, y juzgar la reforma por sus efectos reales, no por su envoltorio ideológico.

5. Estrategia sindical frente a las reformas

Una vez realizado el análisis técnico y político, corresponde diseñar la estrategia sindical. Esto incluye:

• Informar con claridad a las personas trabajadoras sobre los cambios, evitando alarmismo pero también sin maquillar los riesgos.

• Participar activamente en el debate público, con argumentos sólidos basados en datos y no en consignas.

• Proponer ajustes o mejoras a la reforma, aprovechando los espacios de diálogo legislativo o de concertación social.

• Preparar acciones legales o de defensa en caso de que los cambios afecten derechos adquiridos.

• Mantener la unidad sindical, evitando divisiones internas que debiliten la capacidad de negociación.

Una reforma laboral puede ser una amenaza, pero también una oportunidad. Todo depende de la preparación y del enfoque con que los sindicatos la enfrenten.

El análisis crítico de las reformas laborales no es un ejercicio académico lejano a la vida real. Es una necesidad práctica para la defensa de las personas trabajadoras.

Las personas dirigentes sindicales que logran distinguir entre lo técnico y lo político, que dejan de lado los prejuicios ideológicos y que ponen en el centro la justicia laboral, tienen más herramientas para negociar, para incidir y para construir propuestas sólidas.

En un mundo laboral en constante transformación, la mejor defensa no es el rechazo automático ni la aceptación ciega, sino la capacidad de leer entre líneas, anticipar escenarios y actuar con inteligencia estratégica.

 

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Tema: Análisis de discursos políticos y mediáticos. Cómo identificar brevemente falacias, sesgos y manipulación en mensajes públicos que afectan a las personas servidoras públicas y sindicatos.

 

31 de julio, 2025

Cuando las palabras se disfrazan: aprender a leer entre líneas

En el mundo sindical, no basta con levantar la voz: también es necesario saber escuchar con inteligencia, filtrar los mensajes que recibimos a diario y preguntarnos: ¿Qué me están queriendo decir realmente? ¿A quién beneficia ese discurso? ¿Dónde está el truco?

Vivimos en una época donde la información abunda, pero la verdad escasea. Los líderes sindicales, por su papel central en la defensa de los derechos laborales, están constantemente expuestos a discursos políticos, noticias mediáticas y narrativas que muchas veces buscan influir en sus decisiones, confundir a sus afiliados o dividir a las personas trabajadoras. Por eso, desarrollar pensamiento crítico no es una opción: es una necesidad urgente.

• ¿Por qué debemos analizar los discursos políticos y mediáticos?

Porque lo que está en juego son los derechos de miles de personas trabajadoras. Los discursos que se dan en los medios, en el Congreso, desde la administración pública o incluso en redes sociales, muchas veces contienen falacias, sesgos, omisiones y verdades a medias que intentan:

• Minimizar los problemas laborales.

• Desacreditar la acción colectiva.

• Enfrentar a los sindicatos entre sí.

• Presentar medidas regresivas como avances.

• Impulsar reformas sin que se conozca su impacto real.

Un dirigente sindical que no aprende a detectar estos mecanismos, corre el riesgo de reproducir sin querer narrativas que dañan a su propia organización y a sus personas agremiadas.

• Detectar falacias: el arte de no dejarse engañar

Las falacias son errores en el razonamiento que, aunque suenan lógicos o convincentes, están diseñados para manipular. Algunos ejemplos comunes en los discursos públicos que afectan al sindicalismo son:

• Falacia del chivo expiatorio: “Los sindicatos son los responsables de la ineficiencia del sistema público.” Esta afirmación generaliza, omite causas estructurales y culpa sin fundamento.

• Falsa dicotomía: “O aceptamos esta reforma laboral o el país se va a la ruina.” Aquí se presentan solo dos opciones extremas, ocultando que existen alternativas razonables.

• Ad hominem: “Ese dirigente no tiene autoridad moral para opinar.” En lugar de debatir argumentos, se ataca a la persona.

• Argumento de autoridad: “Como lo dijo el Director General, debe ser cierto.” Aunque una figura pública diga algo, eso no lo vuelve verdad por sí solo.

• Sesgos mediáticos: cuando la noticia viene con intenciones

Los medios no siempre son neutrales. Algunos responden a intereses políticos o económicos que condicionan la forma en que se presenta la información. Esto se nota, por ejemplo, en:

• La selección de noticias: ¿Por qué algunos medios hablan de “privilegios” sindicales y no de abusos de empleadores?

• El lenguaje utilizado: No es lo mismo decir “huelga legítima” que “paro que afecta a terceros”. Las palabras elegidas construyen realidades distintas.

• El enfoque visual: Imágenes de manifestaciones pueden presentarse como muestra de “desorden” o de “lucha social”, dependiendo de la intención del medio.

Un líder sindical crítico sabe que no debe tomar como verdad absoluta lo que ve en las noticias, sino contrastar fuentes, buscar contexto y conversar con quienes están en el terreno.

• ¿Cómo desarrollar esta capacidad crítica?

Aquí algunas claves prácticas para mejorar el análisis de discursos políticos y mediáticos:

1. Hacer preguntas siempre: ¿Quién lo dice? ¿Por qué lo dice ahora? ¿Qué se omite? ¿A quién beneficia?

2. Evitar repetir sin pensar: Antes de compartir una nota, leerla completa, verificarla y preguntarse si se alinea con los principios del sindicato.

3. Estudiar los marcos narrativos: Por ejemplo, cuando se habla de “modernización”, ¿se está hablando de mejora laboral o de recorte de derechos?

4. No confiar ciegamente en nadie: Ni medios, ni partidos, ni funcionarios. Confiar en los hechos, no en las figuras.

5. Fomentar el debate interno: Reunirse con otros líderes y agremiados para analizar juntos las noticias y discursos. El pensamiento crítico también se construye en colectivo.

• Conclusión: un liderazgo que piensa, cuestiona y decide con autonomía

Un dirigente sindical fuerte no es el que más grita, sino el que mejor comprende el entorno y toma decisiones informadas y conscientes. En tiempos donde las apariencias engañan y la propaganda abunda, el pensamiento crítico es nuestro mejor escudo.

Leer entre líneas, desenmascarar las falacias, identificar las intenciones ocultas y no tragarse el anzuelo sin pensar es, en sí mismo, un acto de resistencia sindical.

Porque el poder no solo se enfrenta en la calle: también se combate en la mente.

 

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LECTURA CRÍTICA DE CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO: CÓMO IDENTIFICAR CLÁUSULAS INJUSTAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

La lectura crítica de las condiciones generales de trabajo no es una tarea burocrática ni meramente formal: es una herramienta de defensa y empoderamiento para los sindicatos. Esta práctica permite detectar ambigüedades, omisiones, cláusulas regresivas o mal redactadas que afecten los derechos de las personas trabajadoras. A continuación, se desarrollan seis claves esenciales para hacer una lectura crítica con sentido estratégico y jurídico:

1. Identificar el contexto en que se firmó

Antes de interpretar cada cláusula, es necesario preguntarse:

• ¿Bajo qué condiciones económicas, políticas y sociales se firmaron las condiciones?

• ¿Fue en un entorno de crisis, de transición administrativa o de reestructuración institucional?

• ¿Existen antecedentes de negociación, conflictos o imposiciones unilaterales?

Conocer este contexto histórico y situacional permite entender por qué se establecieron ciertos compromisos y evaluar si siguen siendo vigentes o necesitan revisión.

2. Detectar cláusulas que limiten derechos

Una de las principales alertas en la lectura crítica consiste en identificar disposiciones que:

• Vulneren derechos humanos o laborales reconocidos.

• Impongan obligaciones desproporcionadas a las personas trabajadoras.

• Limiten el ejercicio de derechos colectivos, como la libertad sindical, la huelga o la participación en la negociación.

• Utilicen un lenguaje ambiguo para generar interpretaciones que perjudiquen a los empleados.

Estas cláusulas deben analizarse desde una perspectiva de derechos y con apoyo legal.

3. Comparar con marcos legales actualizados

Una condición general de trabajo no puede estar por debajo de los estándares legales vigentes. Por eso se recomienda:

• Contrastar cada cláusula con la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, en su caso, la Ley Federal del trabajo (u otras leyes específicas), y

• Revisar tratados internacionales como los convenios de la OIT y otros instrumentos que reconocen derechos fundamentales.

Si una cláusula contradice o restringe lo que la ley otorga, debe ser renegociada.

4. Revisar la equidad de beneficios y obligaciones

Es indispensable analizar si el documento garantiza un trato justo y equitativo para todas las personas trabajadoras. Algunas preguntas clave:

• ¿Las responsabilidades están equilibradas entre partes?

• ¿Existen beneficios o cargas que solo aplican a ciertos grupos sin justificación razonable?

• ¿Se reconocen los derechos de grupos históricamente excluidos, como mujeres, personas jóvenes, con discapacidad o indígenas?

La equidad no es sólo un ideal: es una exigencia ética y legal.

5. Buscar áreas de mejora y actuación sindical

No toda cláusula problemática es necesariamente injusta: algunas simplemente están desactualizadas o mal redactadas.

Este es un espacio de oportunidad para:

• Proponer redacción más clara y precisa.

• Incluir beneficios no considerados, como licencias por paternidad, teletrabajo, prevención de riesgos psicosociales, etc.

• Incorporar mecanismos de solución de conflictos, participación sindical o revisión periódica.

El sindicato puede actuar aquí como agente propositivo de innovación normativa.

6. Evaluar la claridad y la posibilidad de interpretación

Una cláusula ambigua puede abrir la puerta a arbitrariedades. Por eso:

• Evalúa si el lenguaje es claro, concreto y sin tecnicismos excesivos.

• Identifica si el texto permite múltiples interpretaciones que puedan utilizarse en contra de las personas trabajadoras.

• Sugiere modificaciones que reduzcan esa incertidumbre.

Un lenguaje claro protege mejor los derechos.

Ejercicio práctico recomendado:

Toma un fragmento real de las condiciones generales de trabajo vigentes en tu institución y:

1. Analiza si cumple con las seis claves anteriores.

2. Señala las cláusulas que podrían vulnerar derechos o ser mejoradas.

3. Elabora una propuesta de redacción alternativa.

4. Comparte el análisis en una sesión de trabajo con tus compañeros o equipo jurídico sindical.

 

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La revolución silenciosa del pensamiento: aprender, desaprender y reaprender como líder sindical

16 de mayo, 2025

Ante los acelerados cambios que atraviesan nuestras sociedades, el papel de los sindicatos no puede seguir siendo el mismo que hace cincuenta, veinte o incluso cinco años. Hoy, más que nunca, el liderazgo sindical requiere algo más que convicciones firmes y una agenda de reivindicaciones clara. Requiere, ante todo, una mentalidad abierta, crítica y evolutiva. En este sentido, aprender, desaprender y volver a aprender se ha convertido no sólo en una consigna moderna, sino en una necesidad urgente para todo líder sindical que aspire a servir auténticamente a sus representados.

Aprender: el punto de partida ineludible

Todo liderazgo auténtico se edifica sobre una base de conocimiento. No es posible conducir procesos complejos de representación y defensa de derechos sin una comprensión profunda de la legislación laboral, la dinámica institucional, la historia de los movimientos sociales, y las nuevas formas de organización del trabajo. Pero también hay que aprender sobre las personas: sus necesidades, sus miedos, sus expectativas.

Para el líder sindical, aprender no es únicamente acumular datos o conocer el contenido de los contratos colectivos. Es también una práctica continua de escucha. Escuchar a la base, atender las señales del entorno, comprender las transformaciones en los modelos laborales, como el teletrabajo, la automatización o la fragmentación del empleo. Es aprender a negociar en un contexto donde los empleadores y los gobiernos están cada vez más preparados, con equipos técnicos sofisticados. Es aprender sobre nuevas herramientas de comunicación, sobre cómo generar narrativas que conecten, que movilicen, que expliquen con claridad las razones de una lucha.

Y, sobre todo, aprender implica cuestionarse a sí mismo. Una capacidad que exige humildad. El líder sindical no debe temer al conocimiento nuevo, ni a las preguntas difíciles que este trae consigo. Por el contrario, debe ver en ellas una oportunidad para ampliar sus horizontes y para tomar decisiones más informadas, más justas, más estratégicas.

Desaprender: el acto rebelde del pensamiento crítico

Pero si aprender es fundamental, desaprender lo es aún más. Y aquí entra en juego el pensamiento crítico como herramienta transformadora.

Desaprender no significa olvidar lo aprendido, ni renegar de la experiencia acumulada. Significa revisar con honestidad las ideas y prácticas heredadas, y tener el coraje de soltar aquellas que ya no funcionan o que se han convertido en obstáculos. Desaprender es, en esencia, liberarse de la inercia mental.

Muchos líderes sindicales han sido formados en contextos donde la confrontación era la única vía posible. Donde la verticalidad era sinónimo de fortaleza. Donde la lucha se entendía sólo como resistencia y no como creatividad colectiva. Hoy, muchas de esas nociones deben ser puestas bajo la lupa. ¿Sigue siendo efectivo organizarse como hace décadas? ¿Es útil aferrarse a discursos que ya no conectan con las nuevas generaciones? ¿Se pueden lograr mejores resultados a través del diálogo antes que del conflicto?

Desaprender es reconocer que los viejos esquemas de pensamiento, por valiosos que hayan sido en su momento, pueden estar desfasados. Es entender que los derechos de los trabajadores ya no se defienden únicamente en las calles o en los tribunales, sino también en las redes sociales, en los foros internacionales, en los algoritmos que modelan nuestras interacciones laborales.

Un líder sindical con pensamiento crítico se atreve a hacerse estas preguntas. Y, lo más importante, se atreve a responderlas con honestidad, aunque las respuestas impliquen cambiar de rumbo.

Reaprender: reconstruir el camino con una nueva conciencia

El ciclo se completa cuando, después de aprender y desaprender, el líder está en condiciones de reaprender. Es decir, de reconstruir su visión y sus métodos desde una nueva conciencia. Aquí se consolida la transformación del liderazgo sindical.

Reaprender es adoptar nuevas perspectivas sin perder el compromiso con la justicia. Es incorporar nuevas herramientas sin diluir los principios. Es reinventar la forma de representar a los trabajadores, sin perder la esencia de la lucha sindical: la defensa de la dignidad humana en el trabajo.

Un líder que reaprende, por ejemplo, puede integrar la perspectiva de género en las estructuras sindicales que antes eran ciegas ante esta cuestión. Puede introducir mecanismos de participación más horizontales, más inclusivos. Puede incorporar tecnologías digitales no sólo para difundir información, sino para crear procesos deliberativos más ágiles y democráticos.

Reaprender también implica reconciliar lo nuevo con lo viejo. No se trata de desechar todo lo anterior, sino de resignificarlo a la luz de los desafíos actuales. Un buen ejemplo es la capacidad de recuperar el legado histórico del movimiento sindical, sus conquistas y sus mártires, pero actualizando su sentido para una generación que se enfrenta a formas de precariedad inéditas.

El pensamiento crítico como brújula del liderazgo

Aprender, desaprender y reaprender no son tres momentos separados, sino un proceso continuo, espiral, que se nutre de una actitud mental fundamental: el pensamiento crítico. Este pensamiento no se limita a dudar de todo por sistema, ni a asumir una postura escéptica estéril. Por el contrario, el pensamiento crítico implica analizar, contrastar, deliberar, y decidir con conciencia.

Para el líder sindical, pensar críticamente es reconocer la complejidad de los problemas y resistir la tentación de las respuestas simples. Es negarse a repetir consignas vacías. Es ser capaz de escuchar otras voces, incluso las que no coinciden con la suya. Es, finalmente, asumir que el liderazgo no se mide por la certeza con la que se habla, sino por la calidad del proceso mediante el cual se llega a una decisión colectiva.

Conclusión: la transformación empieza por dentro

En tiempos de cambio acelerado, cuando el trabajo se redefine, cuando los modelos organizativos se transforman, y cuando las expectativas de los trabajadores evolucionan, el sindicalismo también debe transformarse. Y esa transformación no puede ser superficial ni cosmética. Tiene que empezar por dentro. Por la mente del líder sindical.

Aprender, desaprender y reaprender no son simples modas pedagógicas. Son actos políticos. Son decisiones éticas. Son herramientas estratégicas. Y son, al mismo tiempo, una forma de honrar la historia del sindicalismo, preparándolo para el porvenir.

Porque un sindicato con líderes que piensan críticamente, que se atreven a cambiar, que aprenden de los errores y que se abren al futuro, es un sindicato que no sólo sobrevive. Es un sindicato que inspira, que transforma, y que sigue siendo, en el fondo, una de las más poderosas expresiones de esperanza colectiva.

 

ÁREA JURÍDICA LABORAL

Paulina, Marla y Gabriel

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                                                CUANDO EL EXCESO DE TRABAJO NUBLA LA ESTRATEGIA

 

14 de mayo, 2025

Mensaje principal:

El pensamiento crítico es una brújula que permite distinguir entre estar ocupado… y ser verdaderamente efectivo. En el quehacer sindical, no todo esfuerzo genera frutos si no está guiado por una estrategia clara y sostenible.

Una reflexión necesaria

Es frecuente ver a dirigentes sindicales atrapados en un ciclo de agotamiento: jornadas interminables, agendas saturadas, reuniones sin fin, mensajes que llegan a todas horas, oficios por firmar, gestiones urgentes y quejas sin descanso. La rutina se convierte en una carrera constante para apagar fuegos, una actividad incesante que —a primera vista— parece compromiso, pero que a menudo es solo desgaste.

Al final del mes, cuando el cansancio se acumula y se busca un balance, la pregunta inquietante surge: ¿Qué logramos realmente?

¿Hubo avances tangibles para los afiliados? ¿Creció la fuerza del sindicato? ¿Se consolidó algún objetivo de mediano o largo plazo?

El exceso de trabajo puede generar la ilusión de eficacia, pero también es capaz de nublar la visión estratégica. Cuando no hay tiempo para pensar, planear ni evaluar, se pierde la capacidad de distinguir entre lo urgente y lo importante. En ese terreno difuso, muchas acciones se repiten solo por costumbre o presión externa, sin un análisis profundo de su impacto.

El pensamiento crítico es entonces un acto de responsabilidad. Obliga a detenerse, cuestionar lo que se hace por inercia, revisar prioridades y tomar decisiones más inteligentes. ¿Qué tareas aportan realmente al fortalecimiento del sindicato? ¿Qué puede delegarse sin comprometer la calidad? ¿Qué prácticas es hora de dejar atrás?

Ser dirigente sindical no equivale a estar ocupado todo el día. El verdadero liderazgo reside en saber elegir las batallas, definir con claridad un rumbo colectivo, y conducir acciones que generen cambios duraderos. La eficacia no se mide por la cantidad de actividades realizadas, sino por la transformación real que provocan.

Caso inspirador: de la saturación a la estrategia

Una persona dirigente sindical del sector salud vivía sumergida en una vorágine de actividades: resolvía desde solicitudes de uniformes hasta complejos conflictos laborales. Aunque su dedicación era innegable, notaba que su equipo se sentía desorientado y que los logros eran fragmentados.

Un día decidió hacer un alto. Junto a su equipo, aplicó una matriz de prioridades: clasificaron tareas según su urgencia e impacto, y analizaron cuáles podían delegarse o incluso automatizarse. Descubrieron que buena parte de su tiempo se iba en gestiones operativas que no requerían su presencia directa.

Entonces tomaron una decisión: reenfocar energías en dos ejes estratégicos. El primero, formar cuadros jóvenes con liderazgo y visión de futuro. El segundo, fortalecer la negociación colectiva para elevar las condiciones laborales de toda la base. A los seis meses, el cambio era notorio: mayor participación sindical, mayor claridad en los objetivos, y resultados concretos que fortalecieron la confianza de los afiliados.

Preguntas para la autovaloración del dirigente sindical

• ¿Estás dedicando tu tiempo a lo urgente… o a lo verdaderamente importante?

• ¿Puedes identificar al menos tres tareas que podrías delegar sin afectar la calidad del trabajo sindical?

• ¿Tu sindicato tiene un plan estratégico definido o solo reacciona ante lo que ocurre?

Mini ejercicio: reorganiza con sentido

1. Haz una lista de todas las actividades sindicales que realizaste durante la última semana.

2. Marca con un símbolo aquellas que contribuyeron directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos del sindicato.

3. Identifica cuáles fueron meramente operativas o repetitivas.

4. Propón un pequeño ajuste en tu manera de organizar el tiempo: prioriza actividades de alto impacto, establece espacios semanales para revisar la estrategia y considera mecanismos de delegación.

Frase clave

“El pensamiento crítico no se ahoga en tareas: selecciona, enfoca y transforma.”

 

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